最近、コンサルを生業としていらっしゃる方からのコンサルの依頼やビジネスモデルの相談が続いています。
共同で支援する案件の御紹介もありますが、コンサル会社自体のコンサルやコンサルタントの育成支援の依頼も続いており、何故だろうと考えておりました。
検証をしていない仮説ですが、下記の2つが要因ではないかと感じています。
- 弊社が戦略・組織・マーケティングという経営の成否を左右する３要素のコンサルティングを得意としているため、本質的なサービスを提供できる（また、コンサルタントに本質的なノウハウを提供できる）
- 業種特化型ではないため、他業種や他のビジネスモデルのアイデアをアナロジーを用いて活用することで、新規性の高いビジネスモデルの構築が出来る（所謂、遠くから借り物が出来る）
日本は欧米と比べて業種もしくは特定プロセス特化型の専門コンサルタントが多いといわれており、同業界の成功事例の水平展開による同質化が課題と言われています。
経済学の産業組織論的にいえば、競争優位＝不完全競争の実現＝いかに差を生み出すか、であると思うので、業界の成功事例に依存しすぎるコンサルティングを行わないように注意はしています（もちろん成功事例から業界構造やキーリソースが読みとけるので、参考にはします）。
経営戦略にしても、組織構築にしても、マーケティングにしても、核となる理論や支援のプロセスは業種問わず共通しているので、改めて基本は大切だと思う今日この頃です。
ここ数カ月、専門コンサルタントの方の専門性を生かしながら、戦略・組織・マーケティングという経営の本質的な３要素を弊社で支援させて頂くケースが増えており、共創の仕組みづくりが上手く出来上がってきたように感じます。
ありがたいことに専門書の執筆依頼も来ており、新たなことにチャレンジをしたい気持ちもありますが、このブログもまともに更新が出来ていない状況であるので、取り組みに優先順位をつけながら引き続き邁進していく所存です。
